日前，泡泡玛特发布了2025年财报，全年营收371.2亿元，同比增长184.7%，经调整净利润130.8亿元，同比增长284.5%，毛利率高达72.1%。这份堪称炸裂的业绩，却因公司创始人王宁一句“2026年努力做到不低于20%的增长”，让资本市场闻风而逃，泡泡玛特股价单日暴跌22.51%，两日累计跌幅超30%。
这一幕似曾相识。时间拨回2024年第二季度，彼时如日中天的拼多多，也曾在财报发布后因管理层主动“泼冷水”、预警高增长不可持续，而导致股价单日重挫逾30%。
从资本市场的“看不懂”，到海外业务的狂飙突进，再到管理层主动降低未来增长预期、由轻做重布局多元业态，泡泡玛特与拼多多的发展轨迹正高度重合。两家看似毫无关联的公司，本质上都是以供应链为核心的消费故事，在不同赛道上演着相似的成长与蜕变。
当我们剥开“潮玩”与“电商”的外壳，深入审视其商业内核、资本叙事与战略转向时，我们或许会发现，这其中隐藏着中国新一代消费企业共同的成长密码——它们都正在从“速度叙事”转向“质量叙事”，从“流量红利”转向“供应链深耕”，从“中国增长”走向“全球再造”。
泡泡玛特和拼多多，都曾经历过漫长的“被误解期”，从“看不懂”到追捧的过程，股价也如坐过山车。
2020年上市时，很多人把泡泡玛特定义为“卖盲盒的玩具公司”，但这并不妨碍其上市首日就市值破千亿，证明资本市场对潮流玩具赛道的看好。而看好并不代表能看懂。比如市场不明白，泡泡玛特如何将单价几十元的盲盒，做成年营收25亿元的生意；一个IP如何能创造亿级收入，还有更看不懂的，是潮玩背后所代表的Z世代情绪消费需求。
伴随着业绩失速、IP生命周期存疑、消费退潮以及监管收紧等情况的叠加，从2021年开始，泡泡玛特的股价掉头向下，此后是长达近三年的低位徘徊，一度跌破10港元/股，市值缩水至不足130亿港元。直到2024年LABUBU全球爆红，资本市场才真正意识到，泡泡玛特卖的不是塑料制品，而是情绪价值；不是玩具，而是社交货币；不是收藏品，而是陪伴经济。此后公司股价一路飙升，最高达到339.8港元/股，总市值一举突破了4300亿港元，如今LABUBU所在的THE MONSTERS家族，单IP收入突破141亿元，成为首个百亿级IP。
拼多多的商业逻辑，同样曾被主流市场质疑。2018年公司上市时，市场的主流叙事是“五环外的生意”、“假货横行”、“烧钱换用户”。它主打的“低价拼团”，被认为是“低端电商”，只能在五环外的下沉市场生存。分析师们起初难以用传统电商的框架去衡量拼多多，尤其是在阿里、京东的夹缝中如何存活突围，质疑其商品质量、用户价值与盈利可持续性。
在2021年股价涨至最高点后，拼多多同样开始下跌，直到2023年12月拼多多成为中概股市值第一，Temu成为跨境电商新巨头，市场才终于认可其“供应链 +低价”的商业逻辑。拼多多也用时间证明，其生意本质不是简单的“便宜”，低价并非低端，而是通过重构人、货、场的匹配效率，实现了对传统制造业供应链的极致压缩与直接触达。
如今，在电商和潮玩领域，两家公司都在各自的领域完成了认知革命：拼多多证明了中国制造业供应链与下沉市场需求的精准匹配可以创造巨大价值；泡泡玛特则证明了形象IP的商业价值，情绪消费可以跨越文化边界，成为全球化时代的硬通货。
当这种市场认知转化为资本认购，两家公司的股价开启狂飙模式后，却先后选择了“主动降速”，对业绩增长的低预期，直接让资本选择逃离。
先是拼多多，2024年Q2，管理层在财报电话会上主动“泼冷水”，提醒市场“公司的利润下降不可避免、高收入增长不可持续”，直接导致股价当日暴跌28%。此后管理层更是逐季强化这个增长预期，同时加大百亿项目的投入力度。2025年，拼多多净利润同比下降12%，管理层表示“短期财务表现与平台长期价值之间，会坚决选择后者”。
如今，这一幕也在泡泡玛特上演。王宁在财报电线年增长指引——“努力做到不低于20%的增长速度”。这一预期远低于市场此前对其50%以上增速的期待，直接导致估值锚点松动。市场的反应是剧烈的：股价单日暴跌22%，投资者用抛售表达了对“失速”的恐惧。
如果说“看不懂”是起点的话，那么海外市场就是两家的共同爆发点，如今更是围绕各自的核心优势，开始将业务由轻做重。
泡泡玛特的出海始于2018年，通过高举高打、区域辐射、本土化运营的模式，泡泡玛特2025年海外收入已达162.7亿元，同比增长291.9%，占总营收比重提升至43.8%。截至2025年底，泡泡玛特已经在全球20个国家运营着630家线下门店。王宁“在海外再造一个泡泡玛特”的豪言，正在变成现实。
而拼多多的海外扩张，以Temu为核心引擎，通过极致低价、全托管模式、快速迭代的模式，展现出惊人的速度。如今Temu业务已扩展到全球90多个国家，3年走完了拼多多国内电商10年的路。广发证券报告显示，其全球月活用户已达4.9亿，相当于亚马逊的七成。高盛估计，Temu 2026年全球GMV将超过1000亿美元。
值得注意的是，两家早期的成功依靠的是聚焦和“轻资产”运营。比如拼多多是平台，连接工厂与消费者；泡泡玛特是IP运营方和品牌商，依赖设计师和代工厂。然而，当增长进入深水区，两者都不约而同地选择了“由轻做重”，深入供应链和IP全产业链，构建更深的护城河。
近年来，拼多多通过“百亿减免”、“千亿扶持”等一系列计划帮扶商家和产业，更是在财报发布当日宣布组建“新拼姆”，一期注资150亿元，未来三年投入1000亿元，开启品牌自营模式。
“新拼姆”的核心逻辑在于：整合“拼多多+Temu”的全球供应链资源，系统性孵化面向不同市场、不同品类的自营品牌，推动中国制造从代工生产向品牌出海转型。这意味着拼多多不再满足于做“流量的二道贩子”，而是要亲自下场，更深入地介入产品定义、品牌建设乃至供应链管理，把多年积累的供应链能力转化为品牌资产，从纯平台模式向“平台+自营”双轮驱动转变。
泡泡玛特也在经历类似的“增重”过程。2025年，泡泡玛特首次对组织架构进行大规模调整，加快了全球化布局步伐。更重要的是，公司正在围绕IP进行全产业链延伸：与索尼影业合作开发LABUBU真人动画电影；珠宝品牌、真人动画电影也在推进中；推出IP衍生小家电产品；甜品业务近年上半年进驻线下门店；城市乐园持续扩张，二期扩建已在规划中。这些动作表明，泡泡玛特正在从单一的潮玩零售商转型为IP全产业链运营商，构建综合IP商业框架。
分析来看，两家公司的“增重”逻辑高度一致：当流量红利见顶、平台模式触及天花板时，向供应链上游延伸、构建自有品牌资产，几乎是唯一的出路。泡泡玛特和拼多多，正从一个连接买卖双方的“平台方”，转变为一个深度嵌入供应链环节、共享品牌价值的“产业方”。
从表面上看，拼多多和泡泡玛特分属两个截然不同的赛道——一个做电商，一个做潮玩。但在底层看，它们本质上讲的都是同一个故事：对中国供应链能力在不同消费维度上的持续深耕。
拼多多的故事，是对中国庞大、高效、柔性制造业供应链的整合与重构。它通过需求端的聚集（拼团）反推供给端的优化，去掉了层层分销环节，让工厂能直接面对海量消费者，实现了“便宜有好货”。
比如中国制造业最深层的产能——那些隐藏在义乌、深圳、东莞产业带中的中小工厂，通过数字化改造和C2M模式，借助拼多多平台，将极致性价比的商品输送到全球消费者手中。拼多多的内核，是关于“供给端的效率革命”故事，而Temu的成功以及新拼姆的推出，本质上是中国供应链能力的全球化输出。
泡泡玛特的故事，则展示了中国供应链在文化创意和品牌塑造领域的升级。它将设计师的创意（IP），通过中国成熟的玩具设计、开模、生产供应链，快速转化为高质量、可量产的商品，再通过成熟的渠道和营销网络触达全球消费者。泡泡玛特的内核，是关于“需求端的情绪革命”故事，它证明了在物质丰裕时代，消费者愿意为情感陪伴、社交认同、自我表达支付溢价。
而支撑这种溢价能力的，已经从最开始挖掘艺术家、孵化IP、产品开发、渠道销售的单一链条，到如今逐渐形成的乐园、电影、衍生品、游戏、家电等多元场景和消费品，走向全球文化娱乐巨头。
王宁曾说：“希望外界更多看到泡泡玛特运营IP的能力，相信IP运营的经验和能力可以复制”。这句话的潜台词是：LABUBU不是偶然，而是系统性供应链能力的必然结果。这与拼多多强调“供应链是核心护城河”的逻辑如出一辙，只是叙事角度的不同。
泡泡玛特与拼多多，从股价波动到商业逻辑，从海外扩张到增长预期，从业务布局到本质同源，发展轨迹高度重合，这也是消费企业从“爆发”到“沉淀”的必经之路。两者都是中国新消费领域的颠覆者，从“看不懂”到“被验证”，从本土巨头到全球玩家，用实力证明了中国新消费品牌的潜力与韧性。
正如泡泡玛特的股价在经历两天暴跌后，通过回购和基本面支撑逐渐企稳；拼多多在2024年业绩预警后的股价下跌，也在后续的业务韧性中得到修复。资本市场终究会明白：慢下来，是为了走得更远。
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